原标题 ：如何理解一家企业 ？
科斯认为 ，何理企业存在的企业根本缘故是降低交易成本。这很大程度解释了企业的何理经济实质 ，但把目光投向一家企业 ，企业会发现其设立往往始于创始成员或为名或为利或为情怀的何理价值诉求；通过整合资源 、为顾客提供有价值的企业产品或服务，股东获得收益 ，何理员工得到成长 ，企业供应商赚得利润……各方因而价值的何理实现参与其中 ，企业也由于实现多方价值而得以生存 。企业如此看来 ，何理对于具体一家企业而言 ，企业创造价值是何理更为重要的存在理由 。
在企业创造价值的企业所有关联方中，股东 、何理员工 、客户三者尤其重要 。股东投入资本 ，追求投资回报；员工付出劳动 、知识甚至企业家精神，以获取自我成长；客户作为消费者 ，支付资金购买有价值的产品或服务。其中唯独客户的购买为企业带来收入，也难怪乎管理大师德鲁克会说 ，企业的最终目的是创造顾客 。看优秀企业们的核心价值观 ，也大都把客户放在首位 ，如华为的以客户为中心，阿里的客户第一 。
那么 ，企业如何实现这些关键价值 ？所用方式 ，一言以蔽之 ，就是业务模式——通过整合资源进行价值活动 、构建核心能力 ，从而实现价值主张 。价值主张源于对关联方（优先考虑客户）的价值定位 ，价值活动源于企业如何通过一系列机制整合资源 、形成怎样的价值链，核心能力源于企业如何面对激烈的外部竞争 ，价值实现源于关联方的价值诉求如何得到满足。阿尔迪作为德国最大的零售商 ，即是通过不止于低价的业务模式 ，超预期地满足了用户、供应商 、员工的价值诉求 ，同时股东也从中获益 。（阿尔迪 ，不该被简化为低价的零售巨头）
业务模式没有绝对的好坏 ，一切业务模式都要匹配相应的土壤才能发挥出最大价值，影响土质的 ，包括外部环境 、文化 、团队等等。牧原与温氏 ，前者用全程自养模式 ，后者用公司+农户模式 ，都成为了养猪千万户 ，殊途同归 。（温氏与牧原 ，不同模式成就的养猪千万户）
少有企业会甘于现状 ，企业或多或少都有想去的远方 ，这也为企业提供了持续成长的动力 。而远方的图景 ，即是企业的远景——它用使命定义了企业存在的根本理由 ，用愿景刻画出企业要达到的高度 ，用核心价值观指引着企业的行为 。远景越具有普适性 ，越能激发更多的人去追寻 ，这也是宗教能够穿越千年时空始终屹立的重要缘故 。
需要注意的是 ，远景并不等于企业本身的价值理念，甚至企业的实际行为常常与口号中的远景相悖 ，这对企业如何发挥领导力 、组织等的作用让远景落地提出挑战 。拥有伟大的远景是一家企业去向远方的起点 ，而远景与实际文化的一致性决定了一家企业能否去向远方 。（链接 ：我们怎样去向远方）知名价值投资人段永平选择投资标的的两大标准之一 ，即是企业远景与实际行为的一致性 。
一边是企业现实的业务模式 ，另一边是企业要去向的远方 ，企业如何从这边去向另一边 ？战略是重要手段。关于战略的定义林林总总 ，大都离不开一个核心思想——判断机遇和能力 ，通过一系列关键举措实现战略目标。其中 ，机遇源于企业对外部环境的认识 ，能力源于企业对自身条件的评价 ，战略目标源于企业对远景与现实的考量 ，关键举措源于关键价值的聚焦、未来业务的设计与竞争优势的构建 。通过战略的实施，业务模式不断升级迭代 ，企业得以越来越靠近远方。
当然 ，战略的实现并非一蹴而就。好的战略听起来往往简单 ，但业务模式的升级、核心能力的构建都并非一朝一夕 ，这也决定了战略的长期性 。海螺水泥的T型战略理解起来不难 ，但海螺却通过近十年时间的持续投入才让沿着长江下游形成的T字型得以显现 。（海螺水泥 ，用T型战略突围传统行业的同质化竞争）
也常有人质疑 ，环境变化太快 ，还要不要战略 ？诚然，战略很难一劳永逸，需要适时调整与优化 ，但战略的价值正是帮助企业在变化的环境中看到不变，环境变化快 ，战略反而更加重要。即使处在快速变化的互联网 ，阿里巴巴的成就很大程度上离不开他十年如一日的战略耕耘。（都2020了，我们还要不要战略 ？）
战略确定后，以何种方式落地 ？最直观的 ，是通过人的行动。但是 ，人的行为存在诸多影响因素 ，这个人的迫切需求是什么 ？有着哪些性格特征 ？秉持什么样的价值观 ？拥有什么样的能力 ？如此种种 ，都决定了人与人之间重大的不同 。不同的人一起做事 ，难免南辕北辙；但是，要让战略得到执行 ，偏偏需要企业中不同的人力往一处使 、心往一处去 。
如何保证力往一处使？组织提供了重要的框架规范 。通过匹配战略的结构设计 、固化的流程与责权分工 、严格的制度安排 ，从而向上承接企业的战略 ，向下约束人的行为 。此外 ，通过对优秀经验的保存 ，企业的后来者能在先驱们的肩膀上继续前行；需要警惕的是 ，经验也可能是企业去向未来的绊脚石 。
如何保证心往一处去 ？文化氛围起到了至关重要的作用 。企业成员如何看待上下级的关系 ？如何在工作中对诚信与利益做出取舍 ？如何对待客户的紧急需求与自己的休息时间？这些观念的力量，都时刻揭示着人心去向何处 ，从而决定了战略能否有效实施 、企业是否偏离远方 。
人心的聚散靠什么 ？什么让人心驶向远景 ？领导力发挥了无比重要的作用 。这里的领导力并不必定源于领导 ，可能是普通职员 ，甚至是外部专家 ，无论职位如何，他们的领导力体现出共同的特征 ，就是唤起人心追求远景的力量 。
那么，领导力是什么 ？从业多年 ，接触了不少具有领导气质的人 、研读过不少企业家传记 ，他们性格各异、才能不同 ，但他们的领导力具有一点儿极为相似的特质——明晰远景 ，以身作则，保持真实，鼓舞人心 。回顾阿里创业初期 ，为什么一群人愿意负债跟着马云去追求那个遥远的大饼 ？为什么耶鲁毕业的蔡崇信会放弃高薪加入尚未赢利的创始团队 ？绝然不能忽视的缘故 ，是那个当时被视为江湖骗子的马云的领导力 。
有了方向与行动，如何保证行动能够高效 ？离不开一个耳熟能详的概念 ：管理 。几百年来 ，浩若繁星的管理学家们对管理的定义 、目的、职责等做了各种诠释 ，但究其本质 ，管理是通过方案 、执行 、检查优化 、再行动让事情更高效 。优化是无止尽的 ，这也决定了管理的无止尽；企业的一切资源 、活动都可以被管理 ，这使得管理无处不在 。
但尤其需要注意的，一是管理不能替代上文种种企业活动本身 、更不能纯粹依赖管理来实现企业的价值提升 ，战略方向错了 ，一味地强化对战略落地的管理仅仅能适得其反 。二是管理并非越多越好 ，一切管理都需要成本，过度化的管理投入反而可能导致企业的体力透支 。
因此 ，企业到底是怎样运行的？通过业务模式实现多方价值使企业得以持续；通过战略持续迭代业务模式 、企业因而不断靠近远景；通过组织与文化 ，保障企业成员对战略的有效执行 。其中，领导力是塑造文化的重要力量；所有活动的高效 ，离不开管理下的持续优化。
为了更好地理解这一过程 ，下面以微先生的微企业来说明（纯属简化虚构） 。
微先生和几个朋友投资成立了一家微企业 ，5个股东 、100名员工 ，微先生任CEO 。微企业主营微牌茶叶蛋 ，面向平时在外用餐的上班族 ，通过自研自产、当地便利店销售 ，口味好 、茶味正的微牌茶叶蛋深受当地顾客欢迎 ，规模达到年销售1000万元 。
但微企业的愿景不止于此 ，而是要做全国化的公司 。于是 ，核心团队确定了5年实现10000万 、业务覆盖10个省的战略目标 。通过对内外环境的分析 ，微企业制定的战略举措之一是开拓全国重点市场的便利店渠道。
为了让战略有效落地 ，微先生一是将市场部门按目标区域划分为多个组 ，二是通过定红线、树标杆 、反复通过故事强调愿景纠正销售人员屡有发生的行贿问题 ，三是提升市场拓展人员的激发力度 ，有效调动积极性。同时，为了保证战略高效实施 ，微企业开头执行经营分析会议 ，对战略举措定期复盘优化。
一系列举措之后，企业向好 ，远景可期 。
（作者：产品中心）